珠峰品牌营销笔记——
从280港元月薪的仓库管理员，到全球电动工具霸主掌舵人，钟志平用四十年时间证明：在看似传统的制造业领域，中国企业同样能定义全球标准。
2025年初，香港股市一家低调的制造业公司市值突破2200亿港元，年营收达990亿元人民币。其生产的电动工具在全球市场份额攀升至16.6%，超越博世、史丹利百得等百年巨头，稳居行业第一。
更令人惊叹的是，这家被业界称为“电钻帝国”的企业——创科实业，实现了毛利率连续15年增长的财务奇迹，2024年达到39.5%，远超行业平均水平。
草根逆袭，从仓库管理员到行业颠覆者
钟志平的创业故事始于香港最底层的打工经历。1952年生于澳门的他，16岁赴香港谋生，第一份工作是在国际电话电报公司（ITT）当仓库管理员，月薪仅280港元。
在仓库工作中，他发明了独特的“电兔理论”——将职业目标分解为可触及的短期任务。比如“今天要记住100个零件编号”，通过不断设定新目标，他在5年内从搬运工升任货仓经理。
1978年，钟志平与德国工程师Horst Pudwill共同创立小型贸易公司，为日后事业埋下种子。七年后的1985年，两人抵押全部家当，在东莞厚街镇创办创科实业，初始投资仅2万美元。
创业初期，创科为美国品牌Craftman代工电钻，第一年出货量即突破100万部，但利润率仅3%，凸显代工模式的局限性。
转机出现在1988年，日本利优比（Ryobi）入股创科20%，带来精密铸造技术，推动创科从单纯代工向技术升级转型。
1990年，创科在香港上市，但钟志平已清醒认识到：代工模式没有未来。
品牌并购，龟兔赛跑中的逆向思维
上世纪90年代末，当亚洲金融危机席卷而来，多数制造企业选择追逐更低成本时，钟志平却看到了不同路径。他警告：“如果继续追逐低成本，纯粹以低廉劳动力为竞争筹码，企业将像游牧民族一样成为‘游牧工厂’。”
1999年，钟志平做出关键决策——从代工向品牌转型。但他选择了一条独特路径：收购而非自创品牌。
他用“龟兔赛跑”比喻全球竞争格局：“我们的工厂少，跑得慢，是龟。西方国家工厂多，跑得快，是兔。解决方案只有一个——利用香港金融中心地位，将兔子买下来，背着乌龟跑。”
1999年，创科以700万美元收购英国吸尘器品牌Vax，开启并购之路。
2000年，斥资1.06亿美元收购Ryobi北美电动工具业务，获得DIY市场入场券。
2005年，以2.8亿美元收购美国专业工具品牌Milwaukee，当时创科账上仅5000万美元，但通过发行可转债和银团贷款完成“蛇吞象”式收购。
并购后，钟志平提出“三个一概念”整合原则：一个公司（创科大家庭），一种人（唯才是用），一个目标（利润）。旗下品牌被清晰定位：Milwaukee面向专业市场，Ryobi主攻DIY领域，AEG扎根欧洲，避免内部竞争。
技术创新，拆解百块手机电池的突破
品牌并购只是起点，技术创新才是创科持续增长的核心引擎。1999年，当多数同行满足于有线工具时，钟志平力排众议研发无线锂电钻。
研发团队拆解100块诺基亚手机电池，发现锂电池在瞬间放电性能上的潜力。2003年，全球首款无线锂电钻“Milwaukee M18”问世，电池续航比传统镍氢电池提升3倍，重量减轻40%，颠覆行业规则。
创科构建了强大的技术研发体系：研发人员占比12%，远超行业平均的5%；设立“全球技术研究院”，吸引3000名工程师。推行“小老板制度”，一线工人参与工艺改进可获得销售额1%的奖励。
这些创新机制推动创科每年推出新产品超100款，研发周期比竞品缩短20%。其MTB电池成为行业通用规格，连家得宝等渠道商都要求竞品适配该接口。
垂直整合，39.5%毛利率背后的“成本杀手”
在毛利率普遍低下的制造业，创科却实现连续15年增长，2024年达39.5%，比主要竞争对手高5个百分点。这一奇迹源于钟志平的垂直整合战略。
创科自研核心部件，电池、电机、电控系统全部自主生产，成本较外购低30%。在越南建立的“灯塔工厂”引入AI质检和数字孪生技术，生产效率提升40%，不良率降至0.5%。
供应链管理上，创科通过“供应商协同平台”将应付账款周期从90天缩短至45天，释放现金流50亿元。面对美国《通胀削减法案》的供应链本土化要求，创科提前在墨西哥蒙特雷投资10亿美元建厂，2025年产能将达总产能的30%。
渠道绑定，与家得宝的共生之道
创科的成功，离不开其与渠道商的深度绑定策略。其中，与家得宝的合作被业界视为 “共生关系”的典范。
家得宝贡献创科44%的营收，但创科并非被动依赖。他们为家得宝独家开发Ryobi ONE+系列，配备家得宝LOGO，价格较普通版低15%。
通过EDI系统实时共享销售数据，创科可提前3个月预测需求，库存周转率比行业平均快20%。在家得宝门店设置“Milwaukee体验区”，提供免费试用和技术培训，显著提升品牌认知度和连带销售。
全球布局，从“中国制造”到“全球标准”
通过“并购+自研”双轮驱动，创科重塑了全球电动工具格局。其市场份额从2000年的3%升至2024年的16.6%，迫使史丹利百得、博世等巨头加速并购应对挑战。
创科带动珠三角形成电动工具产业链集群，东莞、苏州等地配套企业超2000家。在东莞厚街镇，创科的分厂曾拥有员工超2.3万人，总产值位居当地前五。
面对欧盟“禁油令”要求2030年全面淘汰燃油工具，创科已布局氢燃料电池研发，计划2026年推出原型机，目标续航突破4小时。同时承诺2030年实现100%可再生能源生产，投资15亿元建设电池回收网络。
创业启示，制造业的“长坡厚雪”
2025年5月，七十多岁的钟志平退任创科实业非执行董事。他留给制造业创业者最珍贵的启示是：“制造业没有捷径，只有把每一个零件做到完美，才能赢得市场尊重。”
回顾四十年创业路，钟志平常以爬山比喻：“到达山顶后，才发现自己很渺小；爬过很多高山后才明白，成功只是阶段性的，一山还有一山高。”
对于守业者，他提出颠覆性观点：“这不是守的过程，而是创的过程。” 企业没有终极胜利时刻，必须持续创新进攻。
从月薪280港元的仓库管理员到千亿级企业缔造者，钟志平用一把电钻撬动全球制造业格局，证明了中国企业在细分领域做到极致，以技术为矛、生态为盾，即使在传统行业也能开辟新蓝海。
在全球制造业转型升级的今天，“钟氏模式”为后来者照亮了一条可借鉴的路径：技术深耕+资本运作+生态构建，让中国制造从“代工”走向“定义标准”的崭新时代。
创科实业东莞工厂里，流水线上的电钻正被装入印着“Milwaukee”商标的包装盒。这款在美国专业市场售价高达209美元的产品，价格比主要竞争对手高出50美元，却依然供不应求。
流水线的尽头，一块电子屏实时跳动着全球订单数据。从香港仓库管理员到全球“电钻大王”，钟志平用四十年时间书写了一部制造业传奇。他证明了一条朴实而强大的商业真理：在看似传统的领域做到极致，才是对抗周期的最佳护城河。
